以架构思维探索银行数字化转型路径

　以架构思维探索银行数字化转型路径

一、数字经济时代呼唤金融数字化转型

二、银行数字化转型的具体工作要求

1.数字化转型的两大支撑：技术能力与产业生态

2.数字化转型的两大聚变反应堆：科技治理与人才建设

3.数字化转型的主要能量：数据要素能量

4.数据能量向中后台的奔流：数字经营

5.数据能量向前台的奔流：数字服务

三、银行数字化转型的实施建议

1.制定转型战略规划

2.明确组织保障与内部考核目标

3.因地制宜推动银行企业架构转型

4.加强数据能力建设

(1)大型银行的参考路径

(2)中小型银行的参考路径

(3)行业级协同赋能

5.提高数字经营能力

(1)调整和改进组织结构

(2)加强流程标准化建设

(3)建立适应数字金融的风控管理模式

(4)提升合规经营管理能力

(5)利用数字手段加强场景建设

6.优化数字服务能力

(1)大型银行方面

(2)中小型银行方面

(3)农信机构方面

(4)优化视频服务能力

四、结 语

2021年12月和2022年1月，中国人民银行和银保监会先后发布《金融科技发展规划(2022—2025年)》(以下简称《发展规划》)《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》(以下简称《指导意见》)。这两份重要文件对当前方兴未艾的金融行业数字化转型提出了目标指引、路径选择和实施要求。从更为宏观的视角来看，这两份文件堪称国家推动数字经济转型政策的有机组成部分。数字经济发展与数字化技术的行业应用息息相关，天然具有复杂性和多样性。为了透彻理解数字经济发展与金融数字化转型，我们不仅需要拥有能看清国内外数字经济发展全局的“望远镜”，而且需要能审视金融数字化转型路径选择和实施方案的“显微镜”。基于这样的认识，笔者拟结合当前金融科技的一些最新成果，从架构思维出发，对上述两份指导性文件进行解读，通过横向关联、整合、解构，形成一套从“战略转型”到“架构转型”、再到“业务、数据、技术、组织转型”的逐层推进策略。

　一、数字经济时代呼唤金融数字化转型

2021年3月，国家正式发布了《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》(以下简称《纲要》)。该文件详细阐述了未来5～15年的国民经济发展的愿景和措施，其中包括数字化转型的内涵及各项要求。以此文件为纲领，相关行业逐渐形成了数字化转型的纲领性文件体系(见图1)。

图1 数字化转型纲领性文件体系

《纲要》中提出要“加快建设数字经济、数字社会、数字政府”，而数字经济是重中之重;2021年12月，国务院印发的《“十四五”数字经济发展规划》对这一发展方向进行了权威阐述。数字经济被解释为“继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。以这两个顶层设计文件为核心，各地各行业纷纷出台了一系列更具有区域和行业特色的贯彻实施方案，从而构成了从中央到地方的数字化转型蓝图。

就银行业而言，数字化转型不只是单个机构的转型，而是全行业为适应数字经济发展要求进行的整体转型，这一点在人民银行和银保监会近期发布的两份指导性文件中都有明确提及。本文尝试按照架构设计的思维理念对二者进行“先解构，再结构”的综合比对(见图2)。

图2 金融行业数字化转型架构设计

人民银行和银保监会的两份行业指导性文件都要求对数据要素、科技治理和技术能力给予充分的关注，这是实现数字化转型必备的“内功“。从行业层面，《发展规划》提出了对基础设施的发展期望，对转型方法论和金融科技伦理的重视也得到了极大提升;从机构层面，《指导意见》则将银行的产品与服务开发、经营管理与风险防控列为了重点发展目标。

此外，两份文件都对数字化转型工作的顺利展开提出了保障措施，并且明确要求对银行的数字化转型工作进行考核评价：《发展规划》提出要“做好规划实施情况中期评估和总结评估，将评估情况纳入机构内部考核评价体系”;《指导意见》则要求 “将数字化转型情况纳入银行保险机构信息科技监管评级评分”。

二、银行数字化转型的具体工作要求

作为全社会数字化转型的一部分，银行数字化转型不仅受制于自身因素，还要时刻关注环境变化，必将是一个长期、复杂、动态的转型过程。为此，人民银行和银保监会对金融数字化转型做出了顶层设计。《发展规划》要求加强金融科技治理能力成熟度评估，将治理目标转化为不同部门、业务条线可量化可执行的重点任务和评价指标”;《指导意见》要求建立健全数字化转型管理评估和考核体系。在组织高阶管理层面，《发展规划》要求金融机构在数字化转型过程中建立健全企业级统筹协调机制;《指导意见》则要求金融机构高级管理层统筹负责数字化转型工作，建立数字化战略委员会或领导小组，鼓励选聘具有科技背景的专业人才进入董事会或高级管理层。

1.数字化转型的两大支撑：技术能力与产业生态

数字化转型不完全是金融机构自己的事情，需要合理借助外部力量，生态就变得很重要了，因此需要具备两大支撑：技术能力与产业生态。

　在技术能力上，两份文件都强调关键技术的自研可控和银行技术能力的提升。《发展规划》要求“发挥大型金融机构带动作用和示范效应，加强金融科技共性技术、资源和服务的开放合作、互惠共享”;《指导意见》则更明确地指出“鼓励科技领先的银行保险机构向金融同业输出金融科技产品与服务”。

在业务生态上，两份文件对金融机构与外部机构合作的合规性和实现机制提出了相同的要求。《发展规划》要求“打造对内聚合产品与服务、对外连接合作机构与用户的数字化综合服务能力，稳妥开展跨界合作创新”;《指导意见》要求“统筹规划与第三方企业合作提供金融产品服务的内容和流程”。

2.数字化转型的两大聚变反应堆：科技治理与人才建设

尽管技术对于金融数字化转型至关重要，但技术毕竟是中性的，应用结果取决于人，“人才+治理”才是技术和生态能够产生聚变反应的关键。

在科技治理上，《发展规划》要求金融机构不断完善现代化科技治理架构、显著提高科技伦理水平显著提高、夯实一体化运营中台，并对业务中台、数据中台、技术中台的建设提出了政策指南;《指导意见》要求金融机构提高科技架构支撑能力，加快推动企业级业务平台建设，加强企业架构设计。综合两份指导文件的精神可以看出，对企业架构的掌控是金融机构驾驭技术和生态的关键，企业架构是数字时代的企业管理思维而不只是个技术工具。

在人才建设上，《发展规划》鼓励跨地区、跨机构人才顺畅流动，打通金融科技人才职业发展通道;《指导意见》要求注重引进和培养金融、科技、数据复合型人才，积极引入数字化运营人才。二者均强调了金融机构要制定有利于数字化转型的人才引进战略。

3.数字化转型的主要能量：数据要素能量

在数据能力方面，《发展规划》中专门有一节谈及“充分释放数据要素潜能”，从数据能力、数据共享、数据应用、数据安全四个方面综合阐述了对数据能力建设的指导;《指导意见》也有专门一节用于介绍“数据能力建设”，从数据治理、数据管理、数据质量、数据应用四个方面提出了对数据能力建设的要求和落实导向。在数据战略、数据架构、数据标准方面，二者要求基本一致。在数字思维方面，《发展规划》提出要让全局性、系统性数字思维深入人心，将“以数连接、由数驱动、用数重塑”的数字理念深度融入企业价值观。

4.数据能量向中后台的奔流：数字经营

在组织结构方面，《发展规划》要求银行构建敏捷化创新体系，探索扁平化、网格式金融科技创新管理模式;《指导意见》则要求银行加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理，组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的共创团队。二者均对金融机构数字化转型过程中的组织结构变革提出了扁平化、业技融合、机制创新等方面的要求。

在风控方面，《发展规划》要求金融机构持续迭代优化风控模型和风控策略;《指导意见》则以专门一节来阐述对金融数字化转型工作的风控要求，提出将数字化转型相关风险纳入金融机构全面风险管理体系。

在合规方面，《发展规划》提出要对金融科技创新实施穿透式监管，防范以“科技创新”之名模糊业务边界、层层包装产品等行为;《指导意见》则要求金融机构建立稳健的业务审批流程，对新产品、新业务、新模式的合规性进行审查。

在数字化运营方面，《发展规划》从获客、活客、留客方面对金融机构提出了一系列要求;《指导意见》也要求金融机构提升服务内容运营、市场活动运营和产品运营水平，并且加强相关人才队伍的建设。

5.数据能量向前台的奔流：数字服务

利用数据要数提高金融机构数字服务水平是《发展规划》的重要内容，也是涵盖技术种类最多、最密集的部分，体现了对金融机构技术驾驭能力的要求。在这方面，《发展规划》侧重从体系建设方面横向提出要求，《指导意见》侧重从业务领域方面纵向提出要求，二者可以构成一个矩阵(见图3)。

图3 《发展规划》和《指导意见》关于数字服务的要求

综上所述，人民银行和银保监会的两份文件体系完整，立意高远，对金融机构数字化转型具有切实的指导意义。当然，对众多金融机构而言，数字化转型并不是“一刀切、齐步走”，不同类型机构的转型速率应结合各自的区域经济条件、发展定位、科技能力等因素，在兼顾金融安全与创新发展的前提下稳慎推进。但是，从数字经济发展的大趋势而言，没有一家金融机构会成为数字化转型的“局外人”，因为数字经济最终会渗透到金融行业的方方面面。

三、银行数字化转型的实施建议

结合《发展规划》《指导意见》的要求，本文对银行系统性开展数字化转型提出若干建议，其关系如下如所示(见图4)。

图4 银行数字化转型建议

1.制定转型战略规划

战略是管理留痕方面很容易检查的项目。银行做数字化转型战略，一方面要充分研究国家政策，另一方面要注重对本行痛点的认知，尤其是技术能力痛点。人民银行和银保监会的两份文件都提及了大量技术形态，对这些技术的理解、获取、运用、创新则是很多银行面临的共同痛点。技术实力较强的大中型银行面临争取“技术优势”的压力，技术实力较弱的中小型银行则承受着做“基础提升”的压力，因此在战略制定时必须充分考虑对外部资源、生态联盟、监管机构以及行业自律组织的诉求。对中小型银行而言，跨区域(特别是相邻区域)横向联合推动数字化转型更可取。此外，银行的战略规划应该着眼于中长期甚至超长期，必须量力而行，不能贪多求大、搞 “宏大叙事”。

2.明确组织保障与内部考核目标

明确组织保障。目前大型银行基本都已经建立数字化转型办公室，中小型银行也应该尽快建立专职或者兼职的转型管理机构。跨领域协调机制需要延伸到业务管理中，因此最好业务部门有一把手或者专职副总参加到数字化转型的实际工作中。

明确技术考核目标。在确定技术考核目标时，大中型银行可以考虑挑战型目标，在认真梳理技术清单的基础上，确定核心技术、核心组件、核心平台等“关键技术”，列出攻关方向。在新技术应用上，银行可以根据自身能力选择相应的“关键技术”，循序渐进地去拓展对新技术的应用，比如基于对供应链金融平台的攻关去扩展对物联网的应用。对于技术实力较弱的中小型银行而言，首要考核目标应该设定为技术队伍建设，因为人才“引不进”或者“养不起”一直是中小型银行数字化转型中的最大障碍。为此，中小型银行队伍建设的路径应该是先补足基本的数量要求，再通过实践去锻炼和提升，与外部力量合作培养科技人才也可以起到事半功倍的作用。

明确业务考核目标。建议将一些横向协作型业务目标的实现以及技术支持对该目标的响应能力作为考核点。业务侧内部的融合是做好业务和技术深度融合的前提，没有业务侧的横向协同，“企业级业务平台”就很难建设，全价值链的数据要素注入也难以实现。可以选择“大财富”“大资管”等需要做横向连通的业务作为重点项目进行考核。这种跨领域合作也是企业级的，相当于做了个规模适度的整体转型试点，比只搞些无关痛痒的点状实验更有转型的意味。在进行业务考核时，不能把业务指标与部门绩效简单关联，科技投入的账有时需要算糊涂一点，应该把科技总投入和银行业务总增长做匹配，并且从中长期的视角去考评。此外还要加入一些社会效应、客户体验等软因素进行综合分析。

3.因地制宜推动银行企业架构转型

企业架构既是设计出来的，同时也是演化出来的。金融数字化系统的形成，基本上可以说是三分设计、七分演化，而且是在设计中演化、在演化中设计，从而体现为一个不断迭代的动态过程。对此，金融机构在设计数字化转型路径时应当结合监管层的两份指导性文件，用企业架构演化的方式进行全局规划(见图5)。

图5 金融机构数字化路径

笔者曾在《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》一书中对企业架构理论发展的沿革进行了梳理(见图6)。

图6 企业架构理论发展的沿革

从1987年诞生的企业架构理论Zachman框架开始，在近35年的时间里，先后出现了十余种颇具影响力的企业架构理论，有一定应用案例的主要包括TOGAF、CBM、中台等少数几个，其中中台架构是国内互联网企业基于自身实践总结推广的。《指导意见》中虽然指出了要银行开展企业架构设计，但是并没有特别指定采用哪一种理论;《发展规划》中则是明确提到了中台架构。仔细分析，《发展规划》中提到的“中台架构”与《指导意见》中提到的“企业架构”并不矛盾，中台是更强调复用体系的企业架构。

完整的企业架构设计包括企业级业务架构设计和企业级IT架构设计。业务架构设计的考量主要包括以下因素：对战略的分解，对企业级价值链的设计，基于业务领域和价值链进行的、融合用户体验的企业级业务横向整合设计，基于业务和数据的设计，提炼数字时代的“业务能力”。这是一套面向数字时代转型的综合业务规划，要求银行能够在数字化背景下迅速设计契合市场需求的服务和产品。当然，这个过程不是业务人员独立完成的，是要由业务人员和技术人员共同进行的，这也是业务和技术深度融合最关键的环节。这不仅是建设《指导意见》中提到的“企业级业务平台”的基础，同时也是《发展规划》中提出的“业务中台”的建设基础。

根据以上对业务架构的分析，银行可以合理布局功能设计，推导“应用架构”，并基于非功能需求、应用架构、技术发展方向规划“技术架构”。《发展规划》中提到的“业务中台”需要基于企业级业务架构的规划，推导出以业务功能为主的应用架构设计来加以实现;“技术中台”则指向了非业务功能性“应用架构”部分和“技术架构”。《指导意见》中的“科技架构”也是主要对应的“应用架构”和“技术架构”。对于“技术架构”的总体发展方向，二者都指向了分布式架构。由此表明，在“上云用数赋智”的前提下，基于云的原生分布式架构也会日渐普及。

目前，六大商业银行都有不同程度的企业架构或中台架构实践，一些头部城商行和个别农信省联社也在进行研究和尝试。由于大型银行的实践案例较多，这也给人一种“错觉”，似乎只有“财大气粗”的银行才做得了企业架构转型。其实并非如此，企业架构本质上是一种面向全局的规划方法，最终成本取决于系统改造的范围和实施周期。架构转型涉及的范围大、周期短，机构的集中支出就高，反之则低。总之，银行企业架构的实施规划需要“量力而行”。

从推动数字化转型的角度来讲，各类型银行都可以做企业架构设计，或者用企业架构思维指导全局规划，其差别主要体现在架构资产的“重量”上。完整的企业架构设计，会有多种企业架构资产形成，涉及流程、数据、产品、服务、工艺等各个方面。但是如果中小银行觉得实在没有足够的人力物力，那架构资产也可以变得很“轻”，只需做好思维性的全局指导。架构资产的轻重完全由银行根据自己的需要做出取舍。但是，笔者建议架构资产不宜太轻，否则无论是对工程指导还是对推动银行业技融合都无济于事。

对于中小银行而言，可以基于一个高阶整体关系,选择一两条业务线先启动。每次可启动若干条业务线，最终扩展到全局。至于选择什么样的业务线，建议找一些需要横向联动的业务线率先启动。另外，建议在宏观规划和能力建设方面多投入些力量，这是银行数字转型的关键的环节，不能蜻蜓点水般的一笔带过。

无论企业架构还是中台架构设计都不适合简单照搬，企业应结合自己实际需要进行设计。由于没有统一的行业标准设计样本，根据人民银行和银保监会的两份文件，结合行业的具体实践，笔者制作下图供大家参考(见图7)。

图7 中台架构示意图

图7是用整体架构对中台架构进行战略分解的示意。中台架构也是企业架构的一种，就高阶逻辑设计而言，这样的架构图经过适当的转换也可以成为传统的企业架构图。

“技术中台”层是推动银行数字化转型的底层支柱，其基本思路是：通过跨区域多云管理平台实现一体化管控，逐步推广分布式架构的应用;建立基础设施云化、全面应用云化的云原生技术体系，并通过先进、敏捷、智能的运维管理体系支撑。

为进一步帮助中小银行提升架构设计能力，监管机构可以组织行业级的开源、开放，促使企业架构先行机构将粗粒度的架构资产、工艺推广为团标、行标。这样既可以方便中小型银行参照，又能屏蔽业务细节，也能响应国家标准化建设发展要求。国家也提出希望行业龙头企业联合软件企业共同设计行业通用软件，从而为行业云、SaaS软件提供了新机遇。

未来，基于金融团体云，银行、软件公司都可以将标准化构件提供到平台上，供其他银行选购，创造直接的IT价值，银行既是生产者又是消费者，这样的技术供应链将构成健康循环的多活多源生态。在这种生态下，技术资源获取和开源工作的推进都将变得更加容易。

综上所述，架构转型是驱动数字化转型的中枢，它对数字化转型的作用，也是银行掌握数字化方向和命运的关键。它反映的是一家机构系统观念、全局思维的强弱，这与机构规模本身是无关的。数字化时代金融机构的韧性取决于其架构的弹性，企业架构是一个大棋盘，融汇了一家银行对数字化的所有认知。

　4.加强数据能力建设

制定企业级数据战略是《发展规划》和《指导意见》的共同要求。本文根据两份文件中提出的全面建设数据中台、大数据平台以及数据能力的指引，对不同类型银行提出相关路径建议(见图8)。

图8 不同类型银行数据能力建设路径

数据能力的建设大致可以分为采集手段、能力建设、数据管理和数据应用四个方面。不同银行由于起点不一样，路径也会有所差别。本文简单按照大型银行(包含一些数据能力已经比较强的中型银行)和中小型银行划分为两大类，对其数据能力建设路径分别阐述下。当然，所有路径都不是单一线性的，它们体现的是不同阶段各个机构数据能力建设的侧重点。

(1)大型银行的参考路径

首先，提升实时数据处理能力。大型银行已经完成了大数据平台建设，但平台能力偏重批量处理，为进一步获取数据实时价值，大型银行应该充分发挥资源优势，积极进行实时数据处理能力建设。

　其次，加强数据采集手段。国家大数据产业发展规划中提到的“大体量汇聚”能力是以物联网为主的，但物联网在银行应用范围还不够广，这与银行的业务特点有关，毕竟银行不能直接出于业务原因到客户现场去搞物联网。因此，大型银行需要通过生态方式，与供应链核心企业共同开展数据采集手段建设。

　再次，不断催生高质量数据需求。数据应用是一项需要长期建设的能力，需要业务深度介入。大型银行要“以市场为导向、以需求为牵引”，要“挖掘业务场景”，为业务培养数据产品经理、培养用数感觉，结合业务需要合理设计数据服务，让业务能力与技术能力形成良性互动的增长。

最后，强化数据治理。大型银行应发挥行业龙头作用，带头推动行业级数据标准、数据资产定义。大型银行数据标准化建设离不开全面的数据盘点、定义，与数据建模工作可以互相推动。此外，企业架构工程也可以帮助大型银行进一步推动数据全生命周期管理平台的建设。数据中台建设方法论也包括上述内容，因此，无论建设大数据平台还是数据中台，都可以全面提升数据能力。

　(2)中小型银行的参考路径

由于很多中小型银行既缺乏强大的数据平台，也缺少足够的资源快速开展相关建设，因此，其数据能力建设的路径也与大型银行有所不同。

首先，提高数据质量。数据管理是中小型银行的弱项，缺乏相应的制度、机制，数据质量较低。在暂时不能快速开展其他能力建设的时候，中小银行的当务之急是提高数据质量，毕竟数据治理已经是监管评分的项目了。

　其次，培养数据思维。数据应用说到底是业务侧对数据的应用能力，如何培养业务人员会用数是未来数据平台能得到良性发展的基础。中小银行可以先对业务人员的数据思维进行培养，提升对数据使用、需求的感知和良好的用数习惯，让今后平台的作用得到更好发挥，而不是费尽千辛万苦去打造一个报表平台。

　再次，壮大技术力量。数据能力建设对中小型银行来讲是个较大的投入，也会有较长过程，而且单纯靠采购获取的平台，数据能力很容易退化。因此，中小银行在平台建设过程中，必须培养出可以升级数据能力的技术力量。

最后，逐步丰富数据采集手段。采集手段可能是数据能力建设最后发展的部分，因为中小型银行在生态中的话语权一般较低，而主动的数据采集能力建设不仅需要大量的成本，还需要一定的生态影响力所以，中小银行应在数据生态有了更加良好的发展之后，顺势而为丰富数据采集手段。

　(3)行业级协同赋能

《发展规划》和《指导意见》都包含弹性基础设施或者金融团体云等公共设施建设的指导思想。《发展规划》中还提到“上云用数赋智”。按照对绿色数据中心的发展要求，大型银行可结合国家双碳战略要求，尝试通过液冷技术满足节能要求;但鉴于中小型银行自身维护独立数据中心的难度越来越大，它们采用金融团体云是较为合理的方向。大型银行对金融团体云的诉求和影响很可能集中在行业级数据标准和跨机构数据应用上;中小型银行的数据能力建设则有可能整体上都与金融团体云相关。数据应用也可能会在金融团体云上通过云原生的方式实现，数据管理中的数据标准、资产定义也会受到行业发展的影响。实践证明，依托金融云开展的行业数据共享可以为所有银行的数据能力带来明显的改善。

5.提高数字经营能力

　(1)调整和改进组织结构

构建以客户、场景为中心的业务模式，银行需要从组织结构上做出一定的调整，因为二者都需要银行具备横向整合能力，需要超越传统的条线制、科层制组织结构。目前已经有银行在持续推动自身的组织模式变革，包括尝试“部落制”。“部落制”类似“矩阵式”组织模式，其特点是弱化矩阵中的条线、强化任务团队并融入技术人员。条线提供能力，也就是岗位的职业培养;任务团队提供目标，也就是业务和产品的设计;技术提供快速响应，也就是开发上的支持。在实际运用上，如果作为一种开发模式的改变，会相对好操作些，毕竟需求一般是会有牵头部门的;就算需要跨部门协作，也可以找到核心责任人，资源分配问题也相对容易解决。一旦超越了开发模式的范围，升级为业务组织结构的改革，尤其是仿照目前产品化较强的企业的实施经验，银行就会面临需要不停地动态分配资源的问题。因为“部落制”如果走得太远，资源分配就会向任务团队倾斜，而任务团队又不那么稳定。资源的动态分配能力也需要逐步建设，首先得具备以产品为核心的核算能力，并将成本有效汇聚到产品上，这样才能更好地评价任务团队，这也需要数字化能力和成本会计能力的增强。绩效分配能力也要改革。由于产品管理链条比较长，一个产品会牵涉很多中后台部门，从而导致银行业务利润的来源比较复杂。一个网点的利润跟位置也会有很大关系，还有很多跟机构影响力有关的情况。有鉴于此，合理处理产品的绩效分配，提升管理会计能力也需要内部的协商而不只是参考外部经验。建立数字化岗位体系主要是考虑两方面的设计：一是对现有技术岗位的细分，使技术人员成长空间更大;二是在原有的业务岗位中增加数字化技能，深入思考原有岗位技能如何升级适配新的工作要求。只有这样，才能通过可灵活调整的组织模式更好地匹配岗位技能，让组织调整变成对能力的再组织而不是对员工的“瞎折腾”。

综上所述，银行要做好组织改革，一是尝试面向需求和开发模式的融合团队;二是改进以产品为核心的成本计量、绩效分配方式，这方面既需要业务改进也需要系统改造;三是建立延伸到业务组织改革的产品化团队试点，在初期建议采用风险隔离的试验性机制，之后再推动更大范围的资源分配模式组织变革，适当分离不同阶段的改革难点;四是建立新的数字技能岗位和培训体系。这种调整也可以结合网点调整进行。

　(2)加强流程标准化建设

《发展规划》提出的“实现跨角色、跨时序的业务灵活定制与编排”和《指导意见》提出的“加强业务流程标准化建设”是相辅相成的。银行在数字化转型过程中，对业务流程的重新梳理必不可少。将流程梳理与数据梳理相结合，才能做到“将数字元素注入金融服务全流程”，这也是做到“基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践”的要求。

在业务架构设计时，中台架构设计也要考虑业务中台和数据中台之间的相互协作，将业务服务和数据服务都“编排”进金融产品中。在业务标准化过程中，应当让业务人员和技术人员都充分深入到梳理工作中，实现业务与技术深度融合。

　(3)建立适应数字金融的风控管理模式

《发展规划》和《指导意见》提到的风控能力建设主要与基于数据训练的算法模型有关，是数据平台或数据中台能力的延伸。大型银行及技术实力较强的中型银行已经建设了相应的平台，模型训练也在持续开展。其他中小银行由于数据量较小或者平台能力不足，相关能力获取需要有一定的生态依赖。所以，监管机构应鼓励大型银行进行科技输出，其中包括风控能力输出。尽管模型可以获取，但外部模型与各银行自身的适配都需要进行一定的优化。所以，中小银行在人工智能技术方面也需要持续提升，需要深入了解模型缺陷，提升模型解释能力。

数据平台还可以通过对数据的汇聚进行跨领域风险提示，数据实时处理能力越强，对企业级风险的监测效率就越高，越容易防范跨领域风险。大型银行数据平台已沿着这个方向发展了，中小型银行可能需要一定的外力支持。

在数字化转型的风控方面，需要探索的领域还比较多。毕竟数字化被寄望于能够创造新产品、新业务、新模式，自然也就会带来新风险类型。数字化转型本身就要进行全面风险管理，大型银行应责无旁贷走在前列，中小型银行也需要充分借鉴行业经验提升风控能力，监管机构、行业协会也应多组织行业交流，共同筑牢风险防范篱笆。风险防范是全行业的共同责任。

(4)提升合规经营管理能力

利用数字化技术支持合规经营是目前银行普遍面临的难题。《发展规划》提出的数字化规则、监管科技平台建设是目标很高的规划。从银行落实层面来讲，合规经营的依据是“规”，合规工作的质量很大程度上依赖于对“规”的理解。就目前阶段而言，银行合规经营仍需要投入大量的人力。在新法律法规密集且技术性要求不断提升的情况下，银行也需要借助外部科技力量充分解读和遵循规则，特别要是重视监管科技在合规经营上的应用。

(5)利用数字手段加强场景建设

在数字经济时代，银行运营不再只是运营中心的集中运营，它还包括针对场景的持续建设和改善。银行通过创新优化服务场景提高获客、活客、留客能力，不仅需要技术实现方式改变，也需要运营思路改变。大型互联网企业以增强客户黏性和信任为主的私域运营方式，对提升银行数字化经营水平具有一定的借鉴意义。

《发展规划》中提到的通过裂变式、场景化营销激活更多金融客户触点，反映的是客户活动空间转移和基于新活动空间对客户活动模式的洞察。目前，大型银行的场景建设已经普遍提高到战略级。例如，中国银行提出的“融入、整合、共建”模式都是不需要独立建设场景的模式;与之相比，建设银行的住房租赁则单独成立了子公司进行运营，属于需要投入重兵开展的独立运营。场景建设只不过是第一步，运营才是重点;场景无分大小，都需要用心经营，这对银行而言就是实实在在的“跨界”。

银行与外部力量合作开展场景运营，并从中吸收经验、提升本行能力，对于这一路径已经形成共识，但问题在于如何组织这件事情。运行较好的互联网场景多是基于业务中台、数据中台等平台类系统建立的，有营销策略管理、数据分析做支持，也就是所谓的线上化运营。营销策略中有心理分析、行为分析因素的加入，这些分析又有算法模型、实时计算的支持，所以，能够扩展的场景是有一整套能力支持的，而非仅有一个APP。对银行而言，持续的场景运营可能意味着一次很大的能力升级过程，与前边提到的架构转型、数据能力建设、组织结构调整等都有联系，能力不到位，场景建设容易虎头蛇尾，因此不能孤立地看待“场景”。

此外，互联网的一些运营逻辑是基于“陌生人”逻辑的，是通过数据、算法去“洞察”，而非建立面对面的“信任”。但金融业务需要建立一定的“信任”，线下营销的重要性不容忽视，而且有些合规要求也需要建立面对面的接触能力。所以，运营的数字化转型必须考虑跨界经验的行业适配性。

上文提到的中台对场景的支持还反映了开发模式的变化。在中台体系中，开发团队包括前台和中台团队，中台团队通过模型向前台团队开放其服务能力，这种模式实际上是一种前台和中台团队协商开发任务的过程。这种模式移植到银行时，可以考虑与现有的集中管理模式相结合，也就是由集中的企业架构或者开发任务管理部门确定前台与中台团队的协作。

综上，以场景建设为目标的运营能力提升是一个综合转型过程，中小型银行可以从小场景、生态联合的场景建设开始进行探索，渐次形成配套能力;大型银行需要吸收以往电子商城的建设经验，充分认识到场景对跨界能力的要求。

6.优化数字服务能力

(1)大型银行方面

根据《发展规划》《指导意见》的要求，银行数字化转型的关键在于合理布局科技力量，只有这样才能推动业务服务的广泛数字化，强化全系统自上而下的业务和技术深度融合。大型银行以集中开发模式居多，但是对分行业务创新的响应一直是令人关注的问题。折中一些的配置方式是总行建立较大的集中式科技团队，选择重点地区的分行建立规模适当的科技团队，然后其他分行归总行团队支持，并在总行设置分区域的支持团队。

大型银行都将走向企业级开发，因此，企业级架构的维护比较重要。如果开发力量完全地区分散化，时间稍长之后必然会进入新一轮的“竖井”局面;而单靠总行开发中心支持则反馈链路又会过长。所以，银行需要持续增强并合理布局科技力量，做好“前沿”和“纵深”的配置，给予重点地区一定的灵活性，并以企业级架构和企业级平台为基础开展个性化开发。

在提升技术力量的基础上，产业金融的发展模式也可以有所不同。供应链在产业金融的发展中具有关键性作用，是极为重要的供给侧生态，是信息流、资金流、物流的综合体。供应链金融虽然经历多年的“唱多”，但始终缺乏实质性突破，主要是平台建设方面缺乏合适的动力。大型银行才有实力建设供应链金融平台，但是完全以大企业为中心又容易导致封闭。所以，还应该加入面向最终客户的销售端，使供应链金融平台成为真正的端到端的生态互联平台。生态的扩大可以降低单一企业的影响力，实现供应链和消费链结合，这也是数字化转型的长期愿景。这可能会是由客户主导的进程，大型银行可以发挥技术力量参与到平台建设中，从而建立新型客户关系。

(2)中小型银行方面

作为现阶段技术能力的“输入方”，中小型银行在数字化服务能力优化方面必然会受到很多制约。再考虑到经营现状和地区环境，一些中小型银行甚至会缺乏足够的意愿去积极推动数字化转型。那么，在目前情况下，中小型银行应该如何提升数字化服务能力呢?对此，每家银行都需要有自己的策略。本文拟集中阐述一些共性问题。

提高领导层对数字经济的认知。中小型银行如果想在资源有限的前提下把数字化转型做到位，其前提是领导层必须充分认识和把握数字经济发展的大趋势，结合中央、地方的发展规划，了解数字经济的进度、地区方向，有目标和节奏地适应地区环境的变化。这将考验银行领导层的“顶层设计”能力。

提高全员对数字化路径的认知。由于数字化转型的技术属性较强，因此也经常被认为是技术革命。但实际上，比起技术这个“硬条件”，还有很多“软因素”也是同等重要的。曾有研究指出，工业革命最重要的产物应该是企业，也就是“公司制”。数字化路径不一定都是直接从大规模技术升级开始的，也可以从“软因素”开始先做力所能及的建设，再通过行业基础设施的发展提升整体技术能力。因此，中小型银行首先应当转变思维、调整人员结构、改进工作模式，为大规模技术升级做好准备。

量力而行。一是增加技人员。对中小型银行而言，“全栈”模式会导致管理复杂性上升和人力资源紧张。但如果借助外部力量(比如金融团体云等)来解决基础设施维护问题，将自身的技术力量集中于应用层面，数字化转型就会事半功倍。二是强化业务人员的数字化培训。在本行内部加强业务人员的技术培训，比从外部招聘科技人员更为有效。因此，在业务岗位上招聘具有技术或者理工科背景的人员，之后通过若干年的业务岗位培养和行内数字化技能培训，使之成为复合型人才。三是将资源重点投向数据能力和渠道能力提升方面。

结伴同行。数字化并非是竞争手段的升级，而是连接方式和生态环境的升级。中小型银行规模小，业务量有限，业务经验累积、试错反馈也较少，与其缓慢地“单打独斗”，不如进行区域性合作，在地方监管机构的推动下，逐步建立更深入的合作。

与客同行。银行数字化转型不能仅仅用企业内部视角去思考数字化，而是需要结合外部环境的变化，尤其是本行重点客户和行业的变化。对中小型银行而言，与客户一起进行数字化转型也是寻找和建立新型合作关系的机会。

(3)农信机构方面

与商业银行相比，农信机构具有相对特殊的管理体系，在数字化转型过程也会面临一些特殊的问题。

2021年，一些省级联社启动了本地区的科技转型战略，不过，由于体制的原因，省级联社虽然是全省农信的IT服务提供者，但是各成员机构也有较强的独立性，数字化转型策略的统筹推进并不十分容易。因此，组织体制和IT管理模式的改革对于农信系统数字化转型至关重要。鉴于延伸到末端的很多农信机构都不具备数字化转型的能力，加强省级联社的IT管理能力已成为当务之急。由于组织机制调整一般需要较长周期，可以考虑把渠道建设和基于移动渠道的服务能力单独作为变革部分划分出来进行数字化转型试点，做好线上线下渠道的融合。

最近这两年，部分农信机构在核心系统改造方面取得了一定的突破，在云和分布式架构方面不断探索。这些探索增强了农信机构的技术能力和信心。对于大多数农信机构来讲，尽管还面临着各种困难，但是，数字化转型本身就是对新时代的生产要素和生产工具的适应，是一定要经历的过程。未来金融团体云等基础设施以及相关的SaaS化服务，也可以优先考虑对农信的特殊支持，从而消除金融科技应用过程中的“马太效应”。

(4)优化视频服务能力

无障碍服务能力也是《发展规划》《指导意见》重点关注的内容，其中比较有想象空间的是视频银行，尤其是移动渠道的视频化。

《发展规划》提到的远程服务能力如果以视频服务的方式实现，可以结合手机移动端的视频、语音功能同时进行人脸和声纹识别，也可以通过对背景信息的识别判断环境的安全;客服人员通过直接交流也可以更好地判断客户需要的服务，弥补人工智能在交互方面的不足;视频服务中的客服人员可以采用虚拟形象。最后需要解决的是规模问题，这一点可以考虑与组织机构改革相结合，也可以考虑对地区性的服务外包力量进行一定的结合。如果可以解决规模问题，也许就能改变当前手机银行的整体设计思路。

四、结 语

数字化转型本身就是一个毋庸置疑的趋势，一些看似“玄幻”的“概念”也在逐渐成为很多人愿意尝试的东西，比如当前备受关注的“元宇宙”。2022年1月，浙江省数字经济发展领导小组办公室发布了《关于浙江省未来产业先导区建设的指导意见》，将元宇宙列为未来产业先导区的布局领域之一;上海市经信委召开会议谋划2022年产业和信息化工作，提出布局元宇宙新赛道;北京市通州区出台了包含元宇宙在内的一系列产业生态扶持发展政策。除了地方政府外，工信部在中小企业发展情况发布会上，也提出培育一批进军元宇宙等新兴领域的创新型中小企业。所以，在数字经济时代，很多看起来似乎虚无缥缈的愿景，很可能在科技力量的推动下就成为了现实。因此，金融行业需要具备全局观和想象力，以开放的心态，通过历史思维、生态思维，不断拓宽发展视野。

未来已来，元宇宙的故事告诉我们，在移动互联网的发展还没有被银行业整体充分吸收的情况下，新一轮数字化渠道变革又在酝酿了，这次又需要金融行业作出怎么样的应对呢?

(本文作者系国家工程实验室金融大数据应用与安全研究中心研究员，阿里云新金融事业部数字企业架构团队资深行业解决方案总监，第二届中国移动通信联合会区块链专业委员会智库委员，中国人民银行区块链行业标准起草组成员，曾撰写出版《企业级业务架构：方法论与实践》《银行数字化转型》和《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三本专著)